*이번 포스팅에 나온 요인분석(Factor Analysis), 관리격자이론(Managerial Grid), LDP(Leadership Development Program)는 다음 포스팅에서 자세히 다룰 예정입니다.
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2. 행동이론(Behavioral Theory): 리더는 어떻게 행동하는가?
1. 개념 및 배경
1) 개념
행동이론(Behavioral Theory)은 리더십의 본질을 리더가 '어떻게 행동하는가'에 초점을 맞춰 설명하는 이론입니다.
-리더의 타고난 성격이나 자질(어떤 사람인가) < 리더가 실제로 보이는 구체적인 행동 패턴
-리더십=관찰 가능하고 측정 가능한 행동의 집합. 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있음
-리더의 역할= 특정 특성을 소유하는 것 + 특정 상황에서 적절한 행동을 선택하고 실행함으로써 조직 구성원에게 영향을 미치고 목표 달성을 이끌어내는 것
2) 배경
행동이론은 20세기 중반, 특히 1940년대와 1950년대에 걸쳐 리더십 연구의 주류로 떠오르며 특성이론(Trait Theory)의 한계를 보완하기 위해 등장했습니다.
당시 지배적이었던 특성이론은 효과적인 리더들이 공통적으로 소유하는 선천적인 성격 특성이나 자질을 규명하려 했으나 다음과 같은 이유로 그 한계가 명확해졌습니다.
-일관성 없는 연구 결과: 수많은 연구에도 불구하고, 어떤 상황에서나 효과적인 리더십을 보장하는 보편적인 특성을 일관되게 찾아내는 데 실패했습니다.
이는 특정 특성이 한 상황에서는 효과적일 수 있으나 다른 상황에서는 그렇지 않거나 오히려 부정적인 영향을 미칠 수도 있다는 점을 보여주었습니다.
-실용성의 부족: 특성이론은 리더십을 타고나는 것으로 보았기 때문에, 교육이나 훈련을 통해 리더십 역량을 개발하기 어렵다는 비판을 받았습니다. 이는 조직이 유능한 리더를 육성하는 데 실질적인 지침을 제공하지 못하는 한계로 작용했습니다.
이러한 특성이론의 한계에 대한 인식이 확산되면서 리더십 연구는 더욱 실용적이고 적용 가능한 방향으로 전환될 필요성을 느꼈고, 그 대안으로 리더의 '행동'에 주목하는 행동이론이 부상하게 되었습니다.
2. 이론가와 이론
1) 오하이오 주립대학 연구 (Ohio State Studies)
1940년대 후반부터 1950년대 초반에 걸쳐 이루어진 오하이오 주립대학의 연구는 리더십 행동을 이해하는 데 중요한 전환점을 마련했습니다.
이 연구는 광범위한 설문조사와 관찰을 통해 수많은 리더십 행동들을 수집하고, 요인 분석(Factor Analysis)이라는 통계적 기법을 사용하여 이 행동들을 두 가지 핵심 차원으로 통합했습니다.
-배려 (Consideration): 이 차원은 리더가 구성원들의 감정, 복지, 존중, 그리고 인간적인 관계 형성에 얼마나 관심을 기울이는지를 나타냅니다. 배려 수준이 높은 리더는 구성원들의 의견을 경청하고, 개인적인 문제를 도와주며, 친근하고 지지적인 분위기를 조성하려는 경향이 있습니다. 이는 구성원들의 직무 만족도와 조직 몰입도를 높이는 데 기여하는 것으로 나타났습니다.
-구조 주도 (Initiating Structure): 이 차원은 리더가 업무를 구조화하고, 목표를 명확히 설정하며, 역할과 책임을 정의하고, 생산성을 감독하는 등 과업 지향적인 행동에 얼마나 집중하는지를 나타냅니다. 구조 주도 수준이 높은 리더는 명확한 지시를 내리고, 성과 기준을 설정하며, 작업 절차를 표준화하려는 경향이 있습니다. 이는 과업 성과 및 생산성 향상에 중요한 역할을 합니다.
오하이오 주립대학 연구의 중요한 발견은 이 두 차원이 서로 독립적이라는 것이었습니다.
리더는 배려와 구조 주도 행동을 동시에 높게 또는 낮게 발휘할 수 있으며, 이 두 가지를 모두 효과적으로 수행하는 것이 바람직하다는 결론을 도출했습니다.
2) 미시간 대학 연구 (Michigan Studies)
오하이오 주립대학 연구와 거의 동시에 진행된 미시간 대학의 연구는 리더십 행동이 그룹 성과에 미치는 영향을 분석하는 데 초점을 맞추었습니다.
이 연구 또한 리더십 행동을 두 가지 주요 유형으로 구분했지만, 오하이오 연구와는 다소 다른 관점을 제시했습니다.
-직원 중심 (Employee-Centered): 직원 중심 리더는 구성원들의 니즈, 개인적인 성장, 그리고 만족에 높은 관심을 보입니다. 이들은 구성원들에게 의사결정 권한을 위임하고, 그들의 의견을 존중하며, 긍정적인 작업 환경을 조성하는 데 주력합니다. 미시간 대학 연구는 직원 중심 리더십이 높은 생산성과 구성원 만족도에 긍정적인 영향을 미친다고 주장했습니다.
-작업 중심 (Job-Centered): 작업 중심 리더는 주로 생산성 목표 달성, 작업 절차의 효율성, 그리고 시간 관리에 초점을 맞춥니다. 이들은 구성원들을 단순히 작업을 수행하는 도구로 여기는 경향이 있으며, 엄격한 감독과 통제를 통해 목표를 달성하려 합니다. 미시간 대학 연구는 작업 중심 리더십이 오히려 낮은 생산성과 구성원들의 사기 저하로 이어질 수 있다고 보았습니다.
이 연구는 직원 중심 리더십의 우수성을 강조하며, 생산성 향상뿐만 아니라 구성원의 행복과 복지를 고려하는 리더십의 중요성을 부각했습니다.
3) 관리격자 이론 (Managerial Grid, Blake & Mouton)
로버트 블레이크(Robert Blake)와 제인 무톤(Jane Mouton)이 1960년대에 개발한 관리격자 이론(Managerial Grid Theory)은 앞선 두 연구의 개념을 통합하고 확장하여 리더십 스타일을 시각적으로 명확하게 제시한 이론입니다.
이 이론은 리더십을 두 가지 핵심 차원의 조합으로 설명합니다.
-성과에 대한 관심 (Concern for Production): 리더가 업무 목표 달성, 생산성 향상, 효율적인 자원 사용 등 과업 지향적인 측면에 얼마나 높은 관심을 보이는지를 나타냅니다.
-사람에 대한 관심 (Concern for People): 리더가 구성원들의 사기, 만족, 관계 형성, 그리고 개인적인 성장에 얼마나 높은 관심을 보이는지를 나타냅니다.
이 두 축을 각각 9점 척도로 나누어, 총 81가지의 리더십 스타일을 구분합니다.
이 중 가장 대표적인 다섯 가지 스타일을 제시하며, 특히 9,9형 (팀형 리더십, Team Management)을 가장 이상적인 리더십 스타일로 강조했습니다.
9,9형 리더십은 성과와 사람 모두에 대해 최고의 관심을 보이는 스타일로, 구성원들과의 신뢰와 존중을 바탕으로 공동의 목표를 향해 함께 나아가는 협력적인 리더십을 의미합니다.
이들은 높은 생산성을 추구하면서도 구성원들의 참여와 만족을 동시에 이끌어냅니다.
관리격자 이론은 리더들이 자신의 리더십 스타일을 진단하고, 9,9형 리더십을 향해 발전할 수 있도록 실질적인 지침을 제공하는 데 크게 기여했습니다.
3. 장점
1) 리더십 개발 가능성 제시 및 교육 프로그램의 기반
행동이론의 가장 혁신적인 기여는 리더십을 타고나는 것이 아니라, 학습되고 훈련을 통해 개발될 수 있는 구체적인 행동들로 보았다는 점입니다.
특성이론이 '리더는 태어난다'고 주장했다면, 행동이론은 '리더는 만들어진다'는 패러다임을 제시한 것입니다.
이러한 관점의 변화는 조직 내에서 리더십 개발에 대한 투자를 정당화하고, 체계적인 리더십 교육 프로그램(LDP)의 개발을 촉진했습니다.
오늘날 기업과 기관에서 제공하는 수많은 리더십 워크숍, 코칭 프로그램, 그리고 관리자 교육 과정은 행동이론에서 제시된 효과적인 행동 패턴을 배우고 연습하는 데 중점을 둡니다.
이는 조직이 잠재력 있는 구성원들을 효과적인 리더로 성장시키는 데 필요한 명확한 로드맵을 제공합니다.
2) 관찰 및 측정 용이성 및 객관적인 피드백 가능
'특성'과 같은 추상적인 개념과는 달리, 리더의 '행동'은 훨씬 더 구체적이고 관찰 및 측정하기 용이합니다.
예시로 "회의에서 얼마나 자주 팀원들의 의견을 묻는가?" 또는 "업무 목표를 얼마나 명확하게 제시하는가?"와 같은 행동은 정량적으로 평가될 수 있습니다.
이러한 특성 덕분에 리더십 행동에 대한 객관적인 분석과 피드백이 가능해졌습니다.
360도 피드백(다면 평가) 시스템과 같이 다양한 출처로부터 리더의 행동에 대한 피드백을 수집하고, 이를 바탕으로 개선이 필요한 영역을 식별하며, 개인별 맞춤형 개발 계획을 수립하는 것이 가능해졌습니다.
이는 리더가 자신의 행동을 성찰하고, 스스로 역량을 강화하는 데 큰 도움을 줍니다.
3) 실용적인 적용 및 현장 지침 제공
행동이론은 조직 내에서 리더들이 실제 현장에서 어떤 행동을 해야 하는지에 대한 명확하고 실용적인 지침을 제공합니다.
오하이오 주립대학 연구는 리더가 배려와 구조 주도 행동을 모두 고려해야 함을 보여주었고, 미시간 대학 연구는 직원 중심 리더십의 중요성을 강조했습니다.
특히 관리 격자 이론은 팀형 리더십(9,9형)을 이상적인 목표로 제시하며, 리더들이 사람과 과업 모두에 높은 관심을 가질 것을 독려했습니다.
이러한 이론적 통찰은 관리자들이 일상적인 업무 환경에서 리더십을 발휘할 때 의사결정의 기준이 되며, 팀원들을 효과적으로 이끌고 동기 부여하는 데 구체적인 방향을 제시합니다.
즉, 추상적인 개념에 머무르지 않고, 실제 조직 운영에 적용될 수 있는 행동 기반의 로드맵을 제공한다는 점에서 큰 의미를 가집니다.
4. 단점 및 한계
*이러한 한계는 이후 상황이론의 등장 배경이 되기도 합니다.
1) '최고의' 리더십 스타일 부재 및 보편성 결여
행동이론은 효과적인 리더십 행동을 규명하려 했지만, 결국 모든 상황에 적용될 수 있는 보편적인 '최고의' 리더십 행동 스타일을 제시하는 데는 실패했습니다.
-오하이오 연구에서 배려와 구조 주도 모두가 중요하다고 했지만, 어떤 상황에서 어떤 비율로 적용해야 하는지는 명확히 밝히지 못했습니다.
-미시간 연구는 직원 중심 리더십이 효과적이라고 했지만, 위기 상황이나 고도로 구조화된 업무 환경에서는 과업 중심적인 접근이 더 효과적일 수 있습니다.
-관리 격자 이론의 9,9형 리더십 또한 이론적으로는 이상적이지만, 모든 팀과 조직에 항상 최적의 스타일인지는 논란의 여지가 있습니다.
특정 행동이 한 상황에서는 매우 효과적일 수 있지만, 다른 상황에서는 오히려 비효율적이거나 역효과를 초래할 수 있다는 점을 간과했습니다.
이로 인해 리더들은 '어떤 행동이 항상 옳다'는 명확한 지침을 얻기 어려웠습니다.
2) 상황적 요인 간과
특성이론과 마찬가지로 행동이론 또한 리더십이 발휘되는 상황의 복잡성과 역동성을 충분히 고려하지 못했다는 비판을 받습니다.
리더십의 효과는 리더의 행동뿐만 아니라, 구성원들의 성숙도, 과업의 성격(단순한 과업 vs. 복잡한 과업), 조직 문화, 외부 환경(안정적 vs. 불확실성) 등 수많은 상황적 변수에 따라 크게 달라질 수 있습니다.
행동이론은 이러한 상황적 요인들이 리더십 행동의 효과를 어떻게 조절하는지에 대한 설명을 제공하지 못했습니다.
신입 직원들로 구성된 팀에게는 구조 주도적인 행동이 필요할 수 있지만, 숙련된 전문가들로 이루어진 팀에게는 배려나 자율성을 부여하는 행동이 더 효과적일 것입니다.
즉, 동일한 리더십 행동이라도 상황에 따라 그 효과가 다르게 나타날 수 있다는 점을 간과한 것이 가장 큰 한계로 지적됩니다.
3) 행동과 성과의 인과관계 복잡성 및 설명력 부족
행동이론은 특정 리더십 행동이 조직 성과에 긍정적인 영향을 미칠 것이라고 가정합니다.
그러나 현실에서는 특정 행동이 성과에 미치는 영향이 항상 직접적이고 단순하지 않으며, 복잡한 인과관계와 다른 변수들의 영향을 받을 수 있습니다.
리더가 배려 행동을 많이 한다고 해서 항상 팀의 생산성이 높아지는 것은 아닙니다.
팀원들의 역량 부족, 외부 시장 변화, 조직 내 갈등 등 다양한 요인이 성과에 영향을 미칠 수 있습니다.
또한 행동이론은 '왜' 특정 리더가 그러한 행동을 하는지, '어떻게' 그러한 행동이 형성되고 발전하는지에 대한 심층적인 설명은 제공하지 못합니다.
단순히 관찰 가능한 행동을 분류하고 그 효과를 기술하는 데 머무른다는 점에서 설명력의 한계를 가집니다.
5. 시사점
1) 리더십 개발 프로그램의 핵심 기반
오늘날 대부분의 리더십 교육 및 개발 프로그램(LDP)은 행동이론에 깊이 뿌리를 두고 있습니다.
리더십 워크숍, 코칭 세션, 시뮬레이션 교육 등은 리더들에게 효과적인 의사소통, 동기 부여, 갈등 관리, 위임, 팀 빌딩 등 구체적인 행동 스킬을 가르치는 데 집중합니다.
행동이론이 리더십을 학습 가능한 행동의 집합으로 정의했기 때문에, 조직은 리더들의 특정 행동 역량을 강화하기 위한 맞춤형 프로그램을 설계하고 운영할 수 있습니다.
팀원들의 참여를 유도하는 방법을 배우거나, 건설적인 피드백을 제공하는 기술을 익히는 것이 바로 이러한 행동 기반 교육의 대표적인 예시입니다.
2) 성과 관리 및 피드백 시스템의 활용
행동이론은 리더십을 관찰 가능한 행동으로 정의했기 때문에, 리더의 성과를 평가하고 피드백을 제공하는 데 유용하게 활용됩니다.
조직은 리더의 행동을 직접적으로 평가할 수 있는 지표를 개발하고, 이를 바탕으로 정기적인 성과 리뷰를 진행합니다.
'리더가 팀원들에게 명확한 목표를 설정하는가?', '팀원들의 의견을 경청하는가?' 등의 행동 기반 질문을 통해 리더의 강점과 개선이 필요한 영역을 식별할 수 있습니다.
이러한 피드백은 리더가 자신의 행동을 객관적으로 인지하고, 필요에 따라 행동을 수정하거나 보완할 수 있도록 코칭의 중요한 자료로 사용됩니다.
특히 360도 다면 피드백과 같은 시스템은 행동이론의 철학을 기반으로 다양한 이해관계자(상사, 동료, 부하직원)로부터 리더 행동에 대한 종합적인 시각을 제공합니다.
3) 바람직한 조직 문화 조성의 지향점
행동이론은 조직 내에서 바람직한 리더십 행동 모델을 제시함으로써 긍정적인 조직 문화를 조성하는 데 기여할 수 있습니다.
조직은 어떤 리더십 행동이 조직의 가치와 목표에 부합하는지 명확히 하고, 그러한 행동을 장려하고 보상함으로써 조직 구성원 전체가 지향해야 할 리더십 표준을 확립할 수 있습니다.
협력적이고 자율적인 문화를 추구하는 조직이라면, 리더들에게 팀원들에게 권한을 위임하고, 아이디어를 자유롭게 공유하도록 격려하는 행동을 강조할 수 있습니다.
반대로, 효율성과 규율을 중시하는 조직이라면, 명확한 지시와 책임감을 강조하는 행동을 중요하게 여길 수 있습니다.
이처럼 행동이론은 단순히 리더 개인의 역량을 넘어, 조직 전체의 리더십 역량과 문화를 형성하는 데 중요한 방향성을 제시합니다.
6. 현대의 적용
행동이론은 리더십 연구의 고전임에도 불구하고, 현대 조직 환경에서도 여전히 그 중요성이 강조되며 다양한 방식으로 적용되고 있습니다.
이는 행동이론이 리더십의 실용적이고 개발 가능한 측면을 강조하기 때문입니다.
1) 종합적인 리더십 개발 프로그램 (LDP)의 핵심 모듈
오늘날 대부분의 기업 및 공공기관에서는 리더십 역량 강화를 위해 체계적인 LDP를 운영합니다.
이 프로그램들은 행동이론의 원리를 기반으로 하며, 리더들이 단순히 이론을 아는 것을 넘어 실제로 효과적인 행동을 수행할 수 있도록 돕습니다.
'상황적 리더십'이나 '변혁적 리더십'과 같은 현대 리더십 이론들도 결국은 리더의 특정 행동 패턴을 다루는 것이며, 이 행동들을 학습하고 연습할 수 있도록 프로그램화됩니다.
리더들에게는 갈등 관리 기술, 효과적인 의사소통 기법, 동기 부여 전략, 코칭 스킬 등 구체적인 행동 기반 교육이 제공되며, 이는 행동이론이 제시하는 '구조 주도'와 '배려' 행동의 균형을 맞추는 데 기여합니다.
기업은 이를 통해 직무 중심과 관계 중심의 균형 잡힌 리더 행동을 촉진하며, 팀의 몰입도와 성과를 향상시키는 전략을 도입합니다.
2) 성과 평가 및 역량 모델 개발
많은 조직에서 리더의 성과를 평가할 때 행동 기반의 역량 모델(Competency Model)을 활용합니다.
이 모델은 리더에게 요구되는 구체적인 행동들을 정의하고, 이를 기준으로 리더의 역량을 평가합니다.
예시로 '의사소통 능력'이라는 역량은 '명확하게 메시지를 전달하는가?', '경청하고 이해하는가?', '적절한 비언어적 표현을 사용하는가?'와 같은 구체적인 행동 지표로 세분화될 수 있습니다.
이러한 행동 기반 평가는 리더가 무엇을 개선해야 하는지 명확하게 알려주며, 개인별 개발 계획 수립에 핵심적인 자료가 됩니다.
이는 행동이론이 리더십을 관찰 가능한 행동으로 정의했기에 가능한 현대적 적용입니다.
3) 코칭 및 피드백 문화 정착
행동이론의 영향으로 조직 내에서 코칭(Coaching)과 피드백(Feedback) 문화가 더욱 강화되었습니다.
리더들은 자신의 행동에 대한 정기적인 피드백을 통해 강점을 강화하고 약점을 보완할 기회를 얻습니다.
특히 동료, 상사, 부하직원 등 다수의 관점에서 피드백을 받는 360도 피드백은 리더가 자신의 행동이 타인에게 어떻게 인식되는지 객관적으로 파악하는 데 결정적인 역할을 합니다.
이러한 과정은 행동이론이 제시하는 '리더십 행동은 개발 가능하다'는 원칙을 실천하는 핵심적인 방법입니다.
4) 조직 개발 및 문화 변화 전략
행동이론은 단순히 개인 리더의 역량 강화뿐만 아니라, 조직 전체의 바람직한 리더십 문화를 조성하고 변화시키는 데 활용됩니다.
조직은 블레이크와 무톤의 관리격자 이론에서 제시하는 '팀형 리더십(9,9형)'과 같이 특정 리더십 스타일을 이상적인 모델로 제시하고, 모든 리더들이 이 모델을 지향하도록 독려할 수 있습니다.
이는 조직 구성원들에게 기대되는 행동 기준을 제시하고, 그에 부합하는 리더십을 통해 긍정적이고 생산적인 조직 문화를 구축하는 데 기여합니다.
궁극적으로 행동이론은 리더가 자신의 행동을 통해 팀원들의 몰입을 유도하고, 생산성을 높이며, 긍정적인 조직 분위기를 조성하는 데 어떻게 기여할 수 있는지를 명확히 제시하는 중요한 프레임워크를 제공합니다.